Выступления руководства
banner_tp.png

Выступления руководства

19.09.2014

Дмитрий Чевкин: «Рекомендации к назначению получат успешные резервисты»

Летом в компании ОАО «Россети» утверждена Кадровая и социальная политика. О её ключевых положениях рассказал Директор Департамента кадровой политики и организационного развития Дмитрий Чевкин.

Дмитрий Александрович, что учитывалось при разработке документа, каковы основные составляющие кадровой политики компании?

Хотелось бы, прежде всего, сказать, что Кадровая политика - это документ верхнего уровня, который послужит основой для разработки подобных документов в дочерних компаниях
ОАО «Россети». Политика разработана с учетом Стратегии развития электросетевого комплекса России. Она закрепляет базовые принципы и методы работы с персоналом в электросетевых компаниях, устанавливает индикаторы эффективности реализации и закрепляет целевые ориентиры.

При разработке документа мы постарались, с учетом текущей и прогнозной кадровой ситуации, применить лучшие практики и подходы к работе с персоналом. Для выявления и анализа лучших практик у нас есть хорошая база - это, прежде всего, опыт 15 компаний электросетевого комплекса, входящих в группу компаний «Россети», каждая из которых в целом успешно решает вопросы кадрового обеспечения. Кроме того, мы изучили достижения иных крупных инфраструктурных компаний как в России, так и за рубежом. Так, например, применили опыт коллег из ведущей западноевропейской энергетической компании ERDF (Électricité Réseau Distribution France). Напомню, что дочерняя компания ERDF - «ЭДФ Сети Восток» с марта 2012 года управляет ОАО «ТРК», входящим в группу компаний «Россети». В июне этого года в Томске мы совместно с французскими коллегами провели семинар по управлению человеческими ресурсами для представителей кадровых служб ДЗО, в ходе которого, в том числе, обсуждали возможность внедрения передовых западноевропейских HR-практик в деятельность компаний электросетевого комплекса.

В числе лучших практик, примененных в Кадровой политике, - долгосрочное планирование потребностей в персонале, базирующееся на актуальных нормативах численности, планах развития сетей, прогнозах движения персонала, квалификационных требованиях, программы ротации и мобильности персонала, создание методологического центра, обеспечивающего единство стандартов подготовки персонала, введение новой HR-роли в компаниях - «консультант по развитию».

Кадровая и социальная политика компании уже известна ДЗО?

Мы проводили обсуждение проекта Политики с дочерними компаниями Группы еще до ее утверждения Советом директоров ОАО «Россети» и, безусловно, после утверждения направили во все дочерние компании. В конце июня на ежегодном совещании с руководителями ДЗО, курирующими управление персоналом, проведено обсуждение механизмов реализации Политики. До конца 2014 года ДЗО на основе Политики разработают и вынесут на рассмотрение Советами директоров собственные кадровые и социальные политики, учитывающие особенности регионов и кадровую ситуацию в компаниях.

Вы упомянули о реализации программ мобильности и ротации персонала. Что предполагают эти программы?

И ротация, и программы мобильности персонала помогают решать конкретные бизнес-задачи. Активное применение программ ротации и мобильности персонала - обязательный элемент работы с персоналом в современных, высокотехнологичных компаниях. Использование данных инструментов позволяет компаниям оперативно, на высоком профессиональном уровне решать задачи, требующие междисциплинарного подхода.

Ротация (или перемещение на должность сопоставимого уровня) поможет сформировать у сотрудников компании системное представление о работе смежных подразделений и «Россетей» в целом. Программа мобильности позволит нам решить проблему недостатка специалистов в тер­риториально удаленных, трудодефицитных регионах, перемещая работников между компаниями и устанавливая для них гарантии и компенсации. Внедрение программ ротации и мобильности персонала планируется с 2016 года.

Пожалуйста, расскажите, как будет осуществляться работа с кадровыми резервами.

Принципы формирования и работы с кадровыми резервами определены в Регламенте, утвержденном в ОАО «Россети» в конце июля. Кадровый резерв позволяет обеспечить своевременное замещение в компаниях электросетевого комплекса высвобождаемых или вновь вводимых должностей подготовленными работниками, обладающими необходимыми профессиональным и управленческими компетенциями. Регламентом предусматривается формирование в компаниях электросетевого комплекса трех видов кадровых резервов: управленческого, молодежного и кадрового резерва на ключевые должности. У каждого резерва свои задачи: в управленческом - ведется подготовка работников для замещения руководящих должностей вплоть до генерального директора ДЗО и заместителей Генерального директора ОАО «Россети»; молодежный кадровый резерв создан, чтобы как можно раньше, еще в начале карьеры, выявить талантливых молодых специалистов, способных в будущем стать успешными руководителями, лидерами инновационных процессов, высококлассными специалистами, помочь им максимально раскрыть имеющийся потенциал; кадровый резерв на ключевые должности создается в целях своевременного замещения ключевых должностей работниками требуемой квалификации, приобретение которой требует длительного периода подготовки и глубокого знания специфики деятельности, а также в целях обеспечения преемственности управления технологическими процессами в электросетевом комплексе.

Эффективность кадровых резервов зависит как от потенциала и активности работников, входящих в их состав, так и от организации работы с резервистами. Для каждого члена кадрового резерва формируется план индивидуального развития, предусматривающий участие в обучающих мероприятиях, в реализации профильных проектов, исполнение обязанностей по целевой должности. При необходимости за резервистом закрепляется наставник из числа авторитетных и опытных работников, что особенно важно для молодых специалистов. Резервисты, успешно выполнившие развивающие мероприятия и доказавшие свою готовность работать на целевой должности, рекомендуются к назначению.

Как будет осуществляться отбор в молодежный кадровый резерв?

Напомню, что работа с молодежными кадровыми резервами в компаниях электросетевого комплекса ведется с 2011 года. Механизм, используемый при формировании молодежных кадровых резервов, позволяет выделить наиболее талантливых и перспективных молодых специалистов, в том числе, работающих в производственных подразделениях, в отдаленных и труднодоступных районах.

Молодежные кадровые резервы создаются на уровнях филиалов ДЗО и исполнительных аппаратов ДЗО, в ОАО «Россети» создается молодежный кадровый резерв электросетевого комплекса.

В процессе формирования резервов лучшие молодые специалисты рекомендуются для включения в состав кадрового резерва более высокого уровня. В настоящее время молодежные кадровые резервы объединяет свыше 3 тыс. работников филиалов, исполнительных аппаратов ДЗО, ОАО «Россети». В 2015 году планируется провести обновление молодежных кадровых резервов, что, я уверен, придаст новый импульс работе с молодежью, позволит открыть неизвестные пока еще имена будущих лидеров электросетевого комплекса.

На Ваш взгляд, можно ли абсолютно победить кадровую дискриминацию? Что нужно для этого сделать?

Кадровой и социальной политикой ОАО «Россети» определено, что профессионализм, результативность, мотивация к профессиональному развитию и разделение общекорпоративных ценностей являются необходимыми требованиями и единственной гарантией продвижения в компаниях электросетевого комплекса. И это не просто декларация: на обеспечение выполнения задачи по созданию условий, исключающих кадровую дискриминацию, как раз и нацелены уже упомянутые механизмы создания кадровых резервов, ротации и мобильности персонала, а также проведение конкурсного отбора кандидатов на руководящие должности до уровня линейных руководителей, в том числе посредством проведения открытых конкурсов.

Судя по ряду показателей (уровень заработной платы, содержание социального пакета, наличие учебных центров, рост уровня образования, динамика обеспеченности компаний персоналом, текучесть персонала) кадровая ситуация в компаниях электросетевого комплекса представляется вполне благополучной. И в тоже время мы наблюдаем старение трудовых коллективов, растущую потребность в квалифицированных рабочих кадрах. Это особенности ситуации только в России или нечто подобное есть и за рубежом?

Действительно, динамика показателей, характеризующих кадровую ситуацию в компаниях электросетевого комплекса положительная: для них характерен высокий уровень обеспеченности персоналом – на протяжении последних четырех лет в среднем по компаниям он не опускается ниже 96%, средний уровень активной текучести (уволившиеся по собственному желанию) не превышает 6%, образовательные характеристики персонала последовательно улучшаются - растет доля специалистов с высшим и средним профессиональным образованием, на конец 2013 года она составила 75% от общей численности работников. Улучшение показателей - это результат серьезной последовательной работы кадровых подразделений. Например, повышение образовательного уровня в компаниях - следствие их деятельности по привлечению квалифицированных специалистов и реализации принципа непрерывного профессионального образования, в том числе на базе корпоративных учебных центров.

За счет реализации активной политики по привлечению молодежи нам удается сдерживать тенденцию старения трудовых коллективов, но в условиях, когда стареет все население страны, делать это все сложнее. Более того, несмотря на рост рождаемости в последние годы, в ближайшее время можно ожидать снижение численности населения трудоспособного возраста, как последствие демографического спада 90-х. При этом нужно сказать, что проблема старения персонала характерна также для стран Европы, США и Канады. Отчасти мы находимся даже в более выигрышном положении относительно европейских коллег - треть наших работников моложе 35 лет, средний возраст работников - 41,2 года, в то время как средний возраст работников ведущей энергетической компании Канады Hydro-Quebec составляет 45,2 года, американской Duke Energy - 42,3 года, французской ERDF - 42,5 года.

В связи с этим, хочу обратить внимание на интересную европейскую практику решения проблемы старения трудовых ресурсов - это продление трудовой жизни, а именно создание условий для использования кадрового потенциала работников старших возрастных групп посредством применения технологических средств и организационных решений, способных смягчить возрастные ограничения (адаптированная орг. техника, особый режим работы), а также предоставления возможностей для смены профиля трудовой деятельности, привлечение возрастных сотрудников в качестве наставников молодежи. Мы активно изучаем и стараемся перенимать положительный зарубежный опыт в данном направлении.

Что, на Ваш взгляд, необходимо сделать компании и, может быть, на государственном уровне, чтобы повысить престиж рабочих и инженерных профессий среди молодежи?

К сожалению, последние 20 лет мы наблюдаем негативные тенденции на рынке труда, которые характеризуются сокращением числа высококвалифицированных технических специалистов. В компаниях группы «Россети» порядка 70% работников - это инженеры и рабочие. Принимая во внимание риски, связанные с недостатком квалифицированных специалистов, практически все наши компании ведут активную профориентационную деятельность. Регулярно проводятся экскурсии для школьников на электросетевые объекты, ведущие специалисты компаний проводят занятия со старшеклассниками, работники кадровых служб участвуют в днях открытых дверей для абитуриентов в профильных вузах, ссузах, с тем, чтобы ребята при выборе профессии понимали, что став энергетиком они будут востребованы.

Особое внимание уделяется детям работников «Россетей»: для них регулярно проводятся творческие конкурсы (конкурс детского рисунка, конкурсы самодеятельности), корпоративные мероприятия, экскурсии на предприятия. Благодаря проводимой работе, дети с раннего возраста вовлекаются в корпоративную среду энергетиков. Также действуют программы целевого направления детей работников в профильные образовательные заведения, что является условием создания и развития трудовых династий - их в группе компаний «Россети» 481— это 1 852 работника с суммарным трудовым стажем 47 160 лет.

Кроме популяризации рабочих и инженерных профессий энергетического профиля среди школьников, активная работа ведется с учреждениями среднего и высшего профессионального образования, ведь мало привлечь молодежь в профильное учебное заведение, важно, чтобы подготовленный специалист пошел работать по специальности. Учитывая непростое положение учреждений среднего профессионального образования, обусловленное изменением структуры финансирования и переводом на региональный уровень ответственности за содержание и модернизацию учебной базы, компании электросетевого комплекса оказывают поддержку колледжам в Каспийске, Грозном, Владивостоке, участвовали в создании ресурсного центра по энергетике в Сочи.

На постоянной основе наши компании привлекают студентов для работы на энергообъектах: организуются производственные и преддипломные практики, реализуются стипендиальные программы, со студентами ведется работа по написанию курсовых и дипломных работ по электросетевой тематике. В рамках генерального соглашения о партнерстве с ведущим энергетическим университетом страны - Московским энергетическим институтом (МЭИ), ОАО «Россети» и ДЗО реализуют комплекс мероприятий, нацеленный на привлечение талантливой молодежи, развитие научного потенциала будущих энергетиков, сокращение разрыва между квалификационными требованиями к работникам и компетенциями выпускников образовательных учреждений. Так, летом этого года ОАО «МОЭСК» и ОАО «МРСК Центра» стали участниками проекта по организации летней Школы молодого инженера-исследователя на базе МЭИ. Школа помогает провести отбор наиболее успешных выпускников технических вузов страны для зачисления на магистерскую программу университета и последующего трудоустройства в компаниях группы «Россети». Для привлечения и закрепления молодежи на предприятиях электросетевого комплекса мы возрождаем практику студенческих трудовых отрядов. В пятый для электросетевого комплекса сезон к работе на объектах ДЗО в составе студенческих отрядов по всей стране привлечено более 1,5 тыс. студентов профильных вузов и ссузов.

Методы и инструменты работы с учащейся молодежью постоянно развиваются. Кадровой и социальной политикой поставлены задачи по развитию сотрудничества с региональными службами занятости в части совместных профориентационных проектов и программ переквалификации, по проработке вопроса организации альтернативной службы в армии на объектах электросетевого комплекса.

Учитывая инфраструктурную роль электросетевого комплекса, результаты проводимой работы будут способствовать повышению престижа рабочих и инженерных профессий в регионах присутствия наших ДЗО, что положительно скажется также и на кадровом потенциале территориальных сетевых организаций, не входящих в зону ответственности ОАО «Россети».

Несмотря на все предпринимаемые меры, кадровый вопрос по-прежнему является острым. Для изменения ситуации необходима государственная поддержка профильных высших и средних учебных заведений, актуализация программ подготовки инженерных и технических кадров, кроме того, необходима поддержка в проведении мероприятий профориентационной направленности – форумов, выставок, профессиональных соревнований и конкурсов среди молодежи. Эти направления прорабатываются ОАО «Россети» с Минэнерго, Минобразования и Минтруда России.

Вы сказали о необходимости проработки вопроса организации альтернативной службы в армии на объектах ЭСК. Насколько это реально?

Сейчас сложно оценить реальные перспективы решения данной задачи, поскольку это вопрос государственной политики в области обороноспособности страны, с одной стороны, и обеспечения функционирования инфраструктурных секторов экономики - с другой.

Безусловно, данный механизм позволит увеличить приток молодых ребят на предприятия электросетевого комплекса, в особенности в удаленные, сельские, трудодефицитные районы, где расположена значительная часть электросетевой инфраструктуры.

При этом, в случае положительного решения вопроса, мы осознаем свою ответственность за подготовку ребят, формирование у них правильных профессиональных установок, ориентацию на продолжительную работу в электросетевом комплексе.

Доля потенциальных работников с хроническими заболеваниями и зависимостями растет. В чем, на Ваш взгляд, причины этой тенденции и как можно было бы ее переломить?

К сожалению, это общероссийская тенденция, изменить которую можно реализацией комплекса мер на уровне государства, работодателей, образовательных учреждений, семьи. Я имею в виду широкую пропаганду здорового образа жизни, работу с детьми и молодежью, поддержку спорта, творческих объединений, а также раннюю диагностику и лечение хронических заболеваний. «Россети» уделяют большое внимание пропаганде здорового образа жизни. В наших компаниях проводятся зимние и летние спартакиады энергетиков, мы поддерживаем детские и юношеские спортивные клубы, организуем летний отдых для работников и их семей. «Россети» являются спонсором профессионального футбольного клуба ЦСКА - многократного победителя чемпионата России по футболу.

Но я бы хотел переформулировать Ваш вопрос: «Что делается в компаниях электросетевого комплекса в этих непростых условиях, чтобы обеспечить отбор имеющихся кандидатов и принять на работу здоровых адекватных людей, способных поддержать безопасность и надежность электросетевого комплекса?»

По статистике 88% всех несчастных случаев на производстве вызваны именно неправильными действиями персонала, 10 % – ненадежностью оборудования и 2 % – форс-мажорными обстоятельствами.

В каждой компании электросетевого комплекса действует система оценки кандидатов на входе в компанию, включающая, как минимум, проведение медицинского обследования, и, дополнительно, в ряде компаний - психофизиологического обследования. Задача этого направления деятельности - выявить кандидатов, имеющих серьезные проблемы со здоровьем и предрасположенных к совершению неправильных или ошибочных действий. Слишком высокой может быть цена ошибки в электроэнергетике!

Кадровой и социальной политикой ОАО «Россети» поставлены задачи по определению единых требований к психофизиологическому состоянию оперативного, оперативно-ремонтного и ремонтного персонала и обеспечению проведения входных (при приеме на работу) и периодических психофизиологических обследований и медицинских осмотров для 100% производственного персонала к 2017 году.

В числе практик, примененных в Кадровой политике, Вы отметили создание методологического центра, обеспечивающего единство стандартов подготовки персонала. Что предстоит сделать для создания центра?

В августе текущего года состоялось совещание с руководителями кадровых подразделений ДЗО и директорами корпоративных учебных центров, по результатам которого мы получили ряд инте­ресных предложений по созданию центра. Сейчас на уровне ДЗО уже унифицируются учебные программы, тестовые задания, процессы организации обучения. Унификация поможет обучать больше работников, повысить качество подготовки персонала, сделать весь процесс подготовки прогнозируемым и управляемым. Средства, выделяемые на обучение, будут расходоваться эффективнее. Учитывая все это, мы планируем до конца текущего года представить Правлению ОАО «Россети» проект Концепции развития системы подготовки персонала и взаимодействия ДЗО в корпоративном образовательном пространстве. В этой Концепции будут определены требования к основным элементам создаваемой системы, в том числе функции методологического центра, который поможет создать условия для применения лучших практик обучения.

Параллельно ведется работа по формированию типовых требований к программам, разработка программ и учебных материалов.

В компании существуют различные механизмы передачи знаний. Какие из них, на Ваш взгляд, в будущем станут приоритетными?

Среди ставших уже традиционными для группы компаний «Россети» можно назвать такие механизмы передачи знаний, как регулярное проведение общекорпоративных семинаров, совещаний по функциональным направлениям деятельности, проведение соревнований и конкурсов профессионального мастерства, совершенствование института наставничества, привлечение ветеранов отрасли к преподавательской деятельности в рамках корпоративного обучения.

Будущее за развитием и диверсификацией методов передачи знаний. Например, мы планируем издавать сборники и методические материалы с описанием лучших практик и уникального опыта специалистов электросетевого комплекса (в том числе в электронном формате). Большие возможности нам предоставит общекорпоративный информационный портал. Динамика инновационных процессов, технологических и экономических изменений в сфере мировой электроэнергетики сегодня очень высока, формируется огромный массив информации, который надо учитывать широкому кругу специалистов и руководителей компаний. Все это требует непрерывности обучения персонала в течение всего периода профессиональной деятельности. Поэтому, с моей точки зрения, общекорпоративный портал знаний должен стать не только хранилищем массива знаний и информации, но и инструментом, технологической базой для самообучения работников.

Сейчас активно обсуждается тема профессиональных стандартов. Когда можно ожидать разработки единых отраслевых профессиональных стандартов?

Разработка профессиональных стандартов проводится в соответствии поручением Президента Российской Федерации (Указ №597 от 7 мая 2012). Эта работа является частью масштабного проекта по переводу отечественной системы квалификационных требований к работникам из формата единых тарифно-квалификационных справочников (ЕТКС) в формат национальной рамки квалификаций, базовым элементом которой является профессиональный стандарт по виду деятельности. Принципиальным отличием от ЕТКС является то, что в одном документе закрепляются требования к работникам - к их знаниям, навыкам - не по профессии и должности, а по виду деятельности (от исполнителя до руководителя), т.е. заложена некая динамика в объеме профессионально важных знаний и умений и их зависимость от уровня должности и ответственности. Реализацию данного проекта курирует Минтруд России и профильные министерства, в том числе Минэнерго России, а экспертное сообщество, непосредственно вовлеченное в разработку стандартов, сформировано на базе ключевых работодателей и их объединений. Разработка отраслевых профессиональных стандартов в энергетике ведется под эгидой Объединения работодателей электроэнергетики при участии ведущих компаний отрасли – ОАО «Россети», ОАО «Русгидро», ОАО «СО ЕЭС» и др. Мы осуществляем разработку профессиональных стандартов по ключевым для электросетевого комплекса видам деятельности - это ремонт и обслуживание воздушных и кабельных линий, диагностика сетей, релейная защита и автоматика, оперативно-технологическое управление и прочие – всего более 10 стандартов.

Рассчитываем, что к 2017 году мы сможем охватить все основные функциональные направления электросетевого комплекса. Учитывая то, что профессиональные стандарты более «живой», по сравнению с ЕТКС, инструмент регулирования требований к профессионально важным знаниям и умениям работников, базовые стандарты будут актуализироваться в зависимости от изменения применяемых техники и технологий.

Согласно Политике, предполагается построение сквозных функциональных вертикалей управления (ОАО «Россети» - ДЗО) и распределение функций (методология/контроль и операционная деятельность). Справедливо ли в этом видеть усиление интегративных процессов, процесса централизации, укрупнения бизнеса?

Работа по повышению эффективности системы управления, в том числе в части совершенствования организационных и функциональных структур, построения сквозных функциональных вертикалей управления ведется на регулярной основе. Так, например, весной текущего года утверждены типовые организационные и функциональные структуры компаний электросетевого комплекса, переход на которые будет осуществлен до начала осенне-зимнего периода 2014-2015г. Дополнительно, в целях повышения эффективности и сокращения затрат, в ряде ДЗО реализуются пилотные проекты по централизации функций и ликвидации избыточных уровней управления, прорабатываются вопросы объединения компаний по территориальному признаку.

В чем, на Ваш взгляд, секрет эффективного взаимодействия?

В рамках одной компании, конечно же, - в умении работать в коллективе, договариваться и искать компромиссы. Для подготовки оптимального управленческого решения необходима эффективная командная работа равноценных партнеров, всесторонний анализ их предложений и поиск наиболее правильных для компании решений. В рамках Группы компаний - необходимо расширять взаимодействие ДЗО друг с другом по обмену опытом, организации совместных проектов, взаимной поддержке в кризисных ситуациях и ликвидации последствий серьезных технологических нарушений. Хороший пример - взаимодействие ОАО «МРСК Северо-Запада» и ОАО «Ленэнерго». В настоящее время представители обеих компаний совместно прорабатывают конкретные консолидирующие мероприятия по всем направлениям деятельности, в числе которых проведение консолидированных закупок основного электротехнического оборудования для исполнения ремонтных и инвестиционных программ компаний, совместное использование аварийных запасов, авто- и спецтехники, создание единого образовательного пространства.

Сегодня численность сотрудников исполнительных аппаратов составляет треть от общей численности персонала компаний. До 2017 года планируется долю аппаратов снизить до 15%. Как безболезненно для компании планируется осуществить эту трансформацию?

Прежде всего, хочу уточнить, что сопоставлять численность производственного персонала и исполнительных аппаратов не совсем корректно, поскольку в исполнительных аппаратах филиалов практически всех компаний присутствует производственный персонал. В филиалах операционных компаний (таких как ОАО «МОЭСК», ОАО «Ленэнерго») их доля достаточно велика - в основном это электромонтеры по обслуживанию электросетевого оборудования - линий, подстанций. Именно поэтому нами изначально была проведена работа по градации персонала на административно-управленческий, производственный и вспомогательный. Сегодня доля административно-управленческого персонала в целом по компаниям составляет 15%. Но это средняя цифра. К сожалению, в некоторых ДЗО она существенно выше. Работу по снижению доли административно-управленческого персонала проводят все компании, только за последний год удалось снизить численность управленцев в ДЗО ОАО «Россети» более чем на 10%. При этом, что немаловажно, компании стараются осуществлять оптимизацию без потери квалифицированного персонала.

Материальная и нематериальная мотивация персонала. На Ваш взгляд, что наиболее действенно?

Оба варианта стимулирования персонала могут быть действенны при правильном подходе к их применению. Система мотивации должна быть гибкой, учитывать потребности каждой категории и возрастной группы персонала. Например, для молодых специалистов более важен материальный стимул - конкурентоспособная и справедливая заработная плата, содействие в улучшении жилищных условий. Материальная составляющая в данном случае должна являться гарантией поддержания нормальных условий жизни на ранних этапах карьеры. При этом важно применять принцип оплаты по результату, учитывая персональную результативность работника.

При мотивации персонала средних и старших возрастных групп необходимо больший акцент делать на нематериальных стимулах, например, на формировании условий для развития компетенций и на планировании карьеры, на реализации программ социальной защиты.

В целом, кадровая и социальная политика Группы компаний «Россети» предусматривает комплексное использование как материальных, так и нематериальных стимулов.

Вы знаете, как можно научить человека думать не только о личном доходе, выгоде, но также о творческом, добросовестном подходе к работе? Как сбалансировать «я здесь просто зарабатываю на хлеб» и «я творчески реализую себя в общественно значимой деятельности»?

Джек Уэлч - легендарный лидер General Electric, утверждал, что наиболее мощным источником повышения производительности компаний, являются люди, вовлеченные в работу, мотивированные, имеющие ресурсы для её выполнения и достойно оплачиваемые. Вовлеченность - это психологический фактор, особое эмоциональное и интеллектуальное состояние, определяющее неравнодушное отношение сотрудника к своей компании, стремление внести посильный вклад в ее процветание, выполнить свою часть работы как можно лучше.

Чтобы поменялось отношение человека к своей работе от «несения трудовой повинности» к «созидательной, творческой деятельности» необходимо, чтобы для работника были обеспечены определенные условия в части содержания труда, организации рабочего процесса и рабочего места, взаимодействия в трудовом коллективе.

Именно поэтому при разработке Кадровой и социальной политики мы постарались сформировать систему, направленную на обеспечение условий для работников, способствующих их вовлеченности, и как следствие - повышению производительности труда. Кадровой политикой предусмотрено обеспечение безопасности деятельности персонала и культуры труда, предоставление работникам социальных льгот и гарантий, создание условий для их профессионального и карьерного развития и многое другое. Мы надеемся, что реализация указанных мероприятий будет способствовать повышению вовлеченности персонала, осознанию каждым работников своей уникальной роли в достижении общего результата.

В кадровой политике есть несколько слов о профсоюзных организациях. На Ваш взгляд, насколько их влияние существенно в современной российской ситуации?

Профсоюзные организации играют значительную роль в развитии социально - трудовых отношений. В большинстве ДЗО существуют выборные органы первичных профсоюзных организаций, которые принимают непосредственное участие в разработке и согласовании документов, затрагивающих интересы работников. В настоящее время более 87% численности персонала Группы компаний «Россети» являются членами профсоюза.

Пример влияния профсоюза на работодателей - достигнутая в 2013 г. договоренность с Объединением РаЭл о самом значительном за последние годы увеличении уровня минимального размера оплаты труда рабочих, дополнительных гарантиях и компенсациях.

Помимо представления интересов работников профсоюзы вовлечены в формирование корпоративной культуры, участвуют в организации спортивных, культурно-массовых мероприятий, отдыха и реабилитационно-восстановительного лечения работников и членов их семей. Данные проекты способствуют созданию условий для вовлеченности персонала в жизнь компании и, опосредованно, повышению производительности труда.

Кстати, работа по формированию отраслевых профессиональных стандартов, о которой я говорил ранее, тоже ведется при участии профсоюзов, как членов экспертного сообщества, привлеченного к обсуждению проектов профессиональных стандартов.

Значимые проекты в области управления персоналом ОАО «Россети» в 2014 году

Типизация организационных и функциональных структур ДЗО.

Разработаны типовые организационные структуры исполнительного аппарата и аппаратов управления филиалов МРСК с различными схемами управления; типовой функционал по каждому направлению деятельности МРСК от уровня исполнительного аппарата до уровня РЭС; критерии, оказывающие существенное влияние на численность персонала по каждому функциональному направлению.

В настоящее время все компании осуществляют переход на новые организационные и функциональные структуры, разработанные в соответствии с типовыми.

При реализации указанного проекта были собраны сведения об условиях функционирования и географии размещения всех электросететвых активов, обобщена информация о функционале производственных отделений и районов электрических сетей (РЭС), проанализировано более 2000 функциональных карт и порядка 100 матриц функциональной ответственности, по каждому направлению деятельности (а их 30), функции объединены в поднаправления, для каждого выработаны критерии, оказывающие существенное влияние на его численность.

Значимость этого проекта заключается не только в повышении эффективности деятельности ДЗО и совершенствовании системы управления, но еще и в том, что типизация структур ДЗО является частью подготовительной работы для реализации проекта по нормированию численности персонала, в рамках которого планируется разработать методики нормирования численности управленческого и производственного персонала ДЗО. Данные методики позволят привести фактическую численность персонала ДЗО в соответствие с нормативной и достичь максимальной производительности труда в условиях эксплуатации существующего оборудования.

Молодежный круглый стол (МКС), проведенный в рамках XVIII Петербургского международного экономического форума. Впервые МКС прошел в международном формате, в числе 8 команд-участников представители энергетических компаний Франции, Германии, Италии, Молдовы, Казахстана и России. МКС стал уникальной площадкой, позволяющей наиболее активным молодым специалистам отрасли проявить профессиональные и лидерские качества в решении задач, актуальных для развития электроэнергетики, а также получить обратную связь от экспертов и лидеров энергетической отрасли - представителей крупных российских и международных компаний, регулирующих организаций, научного сообщества.

Для проведения мероприятия был выбран формат межкомандного конкурса, в качестве задания участникам было предложено разработать стратегию развития энергетической компании будущего. В результате на рассмотрение компетентного жюри под председательством Генерального директора ОАО «Россети» О.М. Бударгина были представлены проекты, отражающих видение молодыми специалистами разных стран будущего электросетевой энергетики. Надо отметить, что не было серьезных расхождений в подходах к развитию электроэнергетики, все выступавшие говорили о задачах по развитию рынка, обеспечению клиентских потребностей, максимальному использованию новейших технологий.

Победителем Международного молодежного круглого стола стала французская команда (EDF), номинация «За волю к победе» за самую сплоченную и результативную командную работу была присуждена сборной Германии, победителем в номинации «За лучшее инновационное решение» стала сборная команда Россетей.

Международный молодежный круглый стол стал индикатором, показавшим общую заинтересованность и готовность к интеграции крупнейших энергетических компаний, он помог молодым специалистам из разных стран научиться вести конструктивный диалог с коллегами, расширить представления о современных тенденциях в развитии электроэнергетики, кроме того мероприятие позволило выявить лидеров среди молодых специалистов, способных в недалеком будущем стать проводниками интеграционных процессов в электроэнергетике.

Наряду с Молодежным круглым столом проведены и осуществляется подготовка к проведению еще целого ряда мероприятий, направленных на выявление и развитие профессионального и личностного потенциала молодых специалистов компаний - так осуществлен отбор перспективной молодежи для участия в Международном форуме молодых энергетиков и промышленников «Форсаж--2014». Представленные нашими работниками проекты получили высокую оценку жюри форума, отметившего практическую ценность их идей.

15-17 октября 2014 года в Москве пройдет важное для электроэнергетической отрасли конгрессно-выставочное мероприятие - Международный электроэнергетический форум Rugrids-Electro, в рамках которого мы планируем представить электроэнергетическому сообществу работу, проводимую компаниями электросетевого комплекса в области профессиональной подготовки молодежи, развития у студентов профильных вузов и молодых специалистов компетенций, востребованных электросетевыми компаниями. В зоне молодежной политики группы «Россети» готовится проведение конкурса проектов молодых специалистов компаний «От идеи к внедрению» и представление кадровыми подразделениями лучших практик сотрудничества с образовательными учреждениями в регионах присутствия ДЗО.

В числе значимых проектов в области управления персоналом также формирование управленческого кадрового резерва электросетевого комплекса, обновление составов молодежных кадровых резервов, разработка отраслевых профессиональных стандартов, нормирование численности административно-управленческого и производственного персонала.


Возврат к списку